Михаил Волков: «Мы так или иначе приходим, приезжаем, прилетаем, приплываем»

25 октября, 23:42 / Бизнес / Интервью
Михаил Волков: «Мы так или иначе приходим, приезжаем, прилетаем, приплываем»
Генеральный директор «Почты России» Михаил Волков о критике работы компании и планах по развитию
Марина Тюняева (Бочкарёва)
Ирина Казьмина

Генеральный директор «Почты России» Михаил Волков/ Андрей Гордеев / Ведомости
Последние несколько месяцев к деятельности «Почты России» приковано пристальное внимание. О работе оператора и его экономической эффективности высказывалась председатель Совета Федерации Валентина Матвиенко. Министерства, ведомства и участники рынка интернет-торговли спорят о целесообразности введения инфраструктурного платежа от маркетплейсов в пользу «Почты России».

К критике «Почты» генеральный директор компании Михаил Волков, похоже, относится спокойно. В интервью «Ведомостям» он подробно рассказал, на чем базируется идея об инфраструктурном платеже, что такое «феномен почты» и как компания справляется с дефицитом кадров на растущем логистическом рынке.

– Несколько недель назад спикер Совета Федерации Валентина Матвиенко эмоционально высказалась по поводу финансовой дыры в «Почте России». Прокомментируете?
– Это нормальный, продуктивный разговор. Я благодарен Валентине Ивановне за то внимание, которое она уделяет «Почте России». В целом с Советом Федерации у нас, на мой взгляд, сложилось очень плотное рабочее взаимодействие и общее понимание, что «Почта» – это важный институт государства, который несет на себе большую социальную функцию и ответственность. При этом «Почта» многие годы живет в режиме самоокупаемости, без бюджетного финансирования, и этот факт многих удивляет. В первом полугодии, как показывает наша отчетность, я считаю, нам удалось стабилизировать ситуацию в компании.

Но, конечно, дефицит бюджета, который возник в 2022 г., и задачи, над которыми мы работаем, действительно требуют незамедлительного принятия решений, ведь «Почта» – это большая организация численностью почти 300 000 человек, выполняющая ряд социальных и государственных задач, и мы просто не можем позволить, чтобы ситуация вышла из-под контроля. Для нас очень важно быть максимально открытыми и прозрачными для государства – нашего акционера и общества. Поэтому мы приветствуем решение совета директоров о проведении независимого аудита той ситуации, которая произошла в компании в 2022 г., и плана финансового оздоровления, который мы сейчас разработали и представили на совет директоров. Мы рассчитываем, что аудит завершится до конца ноября, по его результатам будем принимать решения на будущее.

– Вы сказали, что финансовое положение «Почты» требует незамедлительного принятия неких решений. Что имеется в виду?
– Есть два блока решений. Первый, достаточно большой блок уже реализуется – он зависит от работы команды. Это оптимизация процессов – перевод продуктов и процессов в цифровые решения. Мы должны в большей степени отвечать запросу современного рынка. Знаете, мы еще находимся в поиске правильной метафоры, отражающей суть «Почты». Рабочая версия такая: мы должны из традиционной почты переформатироваться в логистического партнера на быстрорастущем рынке электронной коммерции, одновременно выполняя все текущие социальные функции и другие потребности, которые сейчас есть у наших жителей и клиентов, только в более современном виде. Люди до сих пор отправляют написанные от руки письма и сами наклеивают на конверты марки. В современном мире это неэффективные действия, к тому же не поддающиеся никакой автоматизации в сортировке, такие отправления невозможно отследить. Там даже не всегда индекс указан, и в результате требуется буквально ручная обработка.

Второй блок – это инициативы, направленные на поддержание социальной функции «Почты». Речь идет о нашей работе в удаленных регионах, в сельской местности. В силу закона и исторической функции «Почта» является гарантирующим доставщиком и обязана оказывать услуги почтовой связи и финансовые услуги любому гражданину нашей страны, где бы он ни оказался. При этом Россия – большая страна, в ней более 140 000 населенных пунктов. Две трети нашей инфраструктуры расположено там, где зачастую кроме нас [как операторов] нет никого, а там живет более 30 млн человек – наших соотечественников, которых мы ни в коем случае не можем оставить. Своими отделениями мы покрываем 26 000 населенных пунктов, а во все остальные так или иначе приходим, приезжаем, прилетаем, приплываем. И это очень большие затраты. В контексте этого обсуждается введение так называемого инфраструктурного платежа от маркетплейсов на покрытие этих затрат.

«Если маркетплейсы начнут создавать подобную инфраструктуру, то потратят очень большие деньги»
– Инфраструктурный платеж – это тоже довольно громкая история. Вы хотите, чтобы маркетплейсы платили «Почте» 0,5% от своего квартального оборота, а они, разумеется, не согласны. Почему финансирование «Почты» предлагается организовать именно через инфраструктурный платеж от маркетплейсов?
– Электронная коммерция, на мой взгляд, это вообще большое благо, и я с большим уважением отношусь к маркетплейсам, компаниям, которые развивают этот рынок. Но у электронной торговли есть еще очень большой, на мой взгляд, социальный аспект: жители небольших населенных пунктов за счет развития электронной торговли имеют возможность приобрести товары, которые были доступны только жителям крупных городов. Ведь собрать ребенка в школу где-то в удаленном регионе, в небольшой деревне, например, – довольно сложное упражнение. По статистике, в число регионов, куда наиболее активно доставляются заказы, наряду с Москвой и Московской областью входят Чукотка, Камчатка, Сахалин и т. д. Для многих жителей этих регионов электронная коммерция – важный мостик, который связывает их с Большой землей. Мы считаем, обеспечение равного доступа всех граждан к таким базовым, важным услугам, как логистика, связь, электронная коммерция – важная для государства и для общества в целом задача. «Почта России», имея уже сложившуюся инфраструктуру как раз там, где другим коммерческим компаниям это невыгодно, готова подставить свое логистическое плечо.

АО «Почта России»
«Почта России» – крупнейший федеральный почтовый и логистический оператор страны, входит в перечень стратегических предприятий Российской Федерации. В операционную сеть компании входит свыше 38 000 точек, порядка 66% из которых находятся в малых населенных пунктах. С 2015 г. «Почта России» не получает мер государственной поддержки, позволяющих покрывать расходы на содержание сети отделений. Численность почтовых работников составляет около 280 000 человек. Выручка «Почты России» по итогам 2022 г. составила 208,4 млрд руб., убыток – 27 млрд руб. За первое полугодие 2023 г. «Почте России» удалось сократить убыток от операционной деятельности год к году на 13,3 млрд руб. – до 6,9 млрд руб. Выручка за шесть месяцев 2023 г. составила 108,4 млрд руб.

Мы показали коллегам – крупнейшим маркетплейсам и небольшим игрокам – наши расчеты. И они прекрасно понимают, что если начнут создавать подобную инфраструктуру, то потратят очень большие деньги. А ведь инфраструктуру мало создать – еще важно поддерживать ритмичность работы. Например, в некоторые населенные пункты мы можем добраться только на вертолете, и мы не можем позволить себе ждать, когда он заполнится полностью, чтобы рейс был экономически оправдан. При этом мы и не можем установить рыночные тарифы: если «Почта» начнет действовать как коммерческий игрок, скажет клиентам из отдаленного региона, что есть услуга, но она стоит 50 000 руб., то это будет просто насмешка над ними. А еще для жителей таких регионов «Почта» – это неотъемлемая часть государства. Мы это прекрасно понимаем.

В международной и российской практике есть примеры инфраструктурных платежей. Например, телекомоператоры ежегодно перечисляют 1,2% от выручки в фонд «Ростелекома», из которого финансируется программа устранения цифрового неравенства на селе, и это абсолютно правильно и логично. Введение этого платежа в свое время не вызвало какой-то бурной реакции: операторы поняли, что если сейчас их всех обяжут поддерживать инфраструктуру для устранения цифрового неравенства, то для них это будет дорого и невыгодно. Поэтому более правильно в каких-то направлениях совместно использовать инфраструктуру – это нормальный социальный подход бизнеса к решению таких важных задач и естественный вход в развитие любого рынка. С нашей точки зрения, введение инфраструктурного платежа для обеспечения равного доступа всех жителей к услугам электронной коммерции – это логическое продолжение программы устранения цифрового неравенства. Если людям провели интернет, то хотелось бы, чтобы они им могли воспользоваться.

– Какую сумму потратили бы маркетплейсы на создание инфраструктуры для обслуживания жителей отдаленных населенных пунктов?
– По нашим оценкам, только операционные затраты на оказание полного комплекса услуг примерно в 30 000 стационарных отделений, обслуживающих около 100 000 малых населенных пунктов, могут составить порядка 60 млрд руб. ежегодно от каждого маркетплейса. В перспективе 2024–2030 гг. это до 420 млрд руб. на один маркетплейс.

– Операторы мобильной связи, кстати, тоже раньше строили собственные вышки самостоятельно, а теперь избавляются от этой инфраструктуры.
– Именно. И мы такой пример приводили в наших дискуссиях. Когда рынок очень быстро рос, компании конкурировали друг с другом и все строили собственную инфраструктуру. Сейчас это уже невыгодно. Опять же, я не хочу никого критиковать, но вы же сами видите, что у маркетплейсов часто возникают конфликтные ситуации с предпринимателями, которые держат пункты выдачи заказов. Хорошо, что по результатам обсуждения этих проблем начинаются конкретные действия. Например, недавно вышел пресс-релиз о том, что крупнейшие маркетплейсы договорились о правилах работы с предпринимателями, которые владеют пунктами выдачи заказов. Это очень правильный процесс, позволяющий, с одной стороны, и дальше улучшать качество сервиса, а с другой стороны, улучшать экономику логистики.

Сейчас стоимость логистики является одним из ключевых, на мой взгляд, сдерживающих факторов дальнейшего роста торговли. Затраты растут, потребители привыкли к достаточно высокому сервису – очень быстрой, дешевой, а иногда даже бесплатной доставке. Поэтому без решений по совместному использованию общей инфраструктуры логистики невозможно говорить о дальнейшем развитии рынка. И «Почта», как крупный логистический партнер, готова участвовать своей логистической инфраструктурой – сортировочными центрами, транспортом, отделениями почтовой связи. Мы будем стремиться к тому, чтобы все наши отделения в итоге переформатировались в мультибрендовые пункты выдачи заказов.

– А о каком количестве жителей из отдаленных населенных пунктов идет речь?
– Сельских жителей в нашей стране, если я не ошибаюсь, более 36 млн человек. Есть крупные села и станицы на юге России. А есть совсем небольшие, где живут до 200 человек. Трудно представить, но таких мест в России более 90 000. Но мы никогда не ставим перед собой вопрос: 100–150 человек – много это или мало. В ДНК «Почты» зашито: мы обязаны оказывать услуги каждому гражданину в любой ситуации. В этом году, например, как вы знаете, было подтопление в Приморском крае. И в плотном взаимодействии с коллегами из МЧС наши сотрудники на лодках добирались к людям, обеспечивали доставку пенсий, социальных пособий, а зачастую и продуктов питания. Поэтому, даже если есть один человек в каком-то населенном пункте, мы все равно должны к нему прийти.


– У маркетплейсов есть альтернативное предложение – чтобы «Почта России» оказала им услуги как раз на необходимые 29–30 млрд руб. На какую сумму «Почта» сейчас оказывает услуги маркетплейсам?
– Сейчас это около 8,5 млрд руб. Когда нам коллеги из маркетплейсов предлагают покупать какие-то услуги у «Почты», мы, безусловно, только за – мы это делаем и будем дальше работать в этом направлении. Но ведь если посмотреть чуть глубже, то речь идет о необходимых решениях для развития бизнеса маркетплейсов в том или ином населенном пункте на нашей инфраструктуре. Я уверен, вы прекрасно понимаете, что условные 30 млрд выручки – это не 30 млрд средств, которые нужно направить на выплату заработных плат в селе и на поддержание логистики в отдаленных населенных пунктах. Все-таки это разные понятия. Сможем ли мы какую-то конструкцию в итоге согласовать? Убежден, что сможем. Идет нормальный конструктивный диалог.

– В какой стадии он сейчас находится?
– Проходят согласительные комиссии со всеми заинтересованными сторонами. Так обсуждается любой законопроект. Параллельно мы общаемся с законодателями – Госдумой, Советом Федерации – и, конечно, разговариваем с маркетплейсами. При этом, когда мы в рабочем порядке с участниками рынка обсуждаем эту тему, многие из них говорят, что на самом деле они с пониманием относятся к такому решению. Но их публичная позиция, которой они, видимо, намерены пока придерживаться, отличается. Уверен, что так будет не всегда.

– Когда «Почта» сможет начать получать инфраструктурный платеж, если законопроект будет одобрен?
– По моим оценкам, если решение будет принято в осеннюю сессию, то уже с середины 2024 г. может быть первое финансирование.


«У нас много работы, услуги очень востребованы, нам нужно больше людей»
– Вы упомянули результаты первых шести месяцев. Как удалось их достичь?
– Базовый фокус первых шести месяцев был направлен на стабилизацию ситуации и компании. Это большой сложный механизм, его жизнедеятельность требует взвешенных и осторожных решений. Результаты: снижение убытков почти в три раза, удалось подсократить долг, который достаточно серьезно давит на нас. Удалось в первом полугодии, несмотря на все эти сложности, серьезно улучшить показатели клиентской лояльности. Много предстоит сделать. Как и за счет чего? Это и рост выручки. Понятно, что традиционные виды услуг падают, но высокими темпами растет направление, в которое мы верим, активно развиваем – это цифровая доставка письменной корреспонденции, а также новые направления бизнеса, грузоперевозки, например. И повышение эффективности, конечно. Решения, которые позволяют в условиях дефицита кадров больше обрабатывать, позволяют более рачительно относиться к нашим расходам. Результаты первого полугодия позволили нам в том числе запустить программу повышения заработной платы. Вот все это я бы записал в актив команды.

– В стране низкая безработица, которая влечет за собой рост зарплат. «Почта» – один из крупнейших работодателей. Актуальна ли для вас кадровая проблема?
– Очень важный и даже более интересный вопрос, чем инфраструктурный платеж. В стране и отрасли сейчас на одной чаше весов – низкий уровень безработицы, а на другой – по-прежнему активный рост рынка логистики и высокий спрос на эти услуги. И этот дисбаланс уже не исправляется даже деньгами. Еще несколько месяцев назад зарплата сортировщика в Москве была на уровне 50 000 руб., а сейчас – больше 100 000. Курьеры сейчас одни из самых высокооплачиваемых работников. Недавно разговаривал с одним губернатором, и он признался, что у него оклад меньше, чем зарплата у курьера в Москве.

Сейчас действительно очень напряженная ситуация на рынке труда для всех – и для нас, в частности. Мы находимся в более уязвимой позиции, потому что исторически у нас сильное отставание уровня зарплат от рыночного – по разным регионам, по разным категориям профессий оно составляет 20–45%. В первой половине года нам удавалось как-то удерживать эту ситуацию, и текучесть кадров была на уровне 20%, что даже несколько ниже рынка. А сейчас в преддверии высокого сезона ситуация становится все более сложной. Тем не менее мы уже приняли и реализуем решение по повышению зарплат 115 000 сотрудников основного производства в среднем на 22%, и, безусловно, мы будем продолжать это делать.

– Но у вас была и оптимизация.
– В отчетности за первое полугодие вы не увидите экономии на ФОТ (фонд оплаты труда). И позитивные результаты, которые нам удалось показать за шесть месяцев, – например, сокращение убытков в 3–4 раза – были достигнуты за счет внедрения новых решений, которые позволяют в условиях дефицита кадров обрабатывать большие объемы. То есть речь идет о повышении нашей операционной эффективности без учета ФОТ. И результаты первого полугодия позволили нам реализовывать программу повышения заработной платы.

– Но управленцев все же сокращали.
– Да, на 15%. Но в основном производстве – повторюсь – у нас дефицит кадров: порядка 6000–7000 заявок на подбор.

– Каких специалистов вам не хватает?
– Не хватает основного персонала – сотрудников отделений, логистических центров, водителей. У нас много работы, услуги очень востребованы, поэтому нам нужно больше людей. Кстати, еще до программы повышения зарплат с мая к нам вернулось более 4000 сотрудников, которые уходили в другие компании.

– Почему они вернулись?
– Бывает так, что в других компаниях обещают золотые горы и люди уходят, но на деле все оказывается не так, как представлялось. А у нас белая зарплата, гарантированный социальный пакет, что очень важно, и жесткое соблюдение условий трудового законодательства. Иного мы себе позволить не можем, потому что госкомпания. Вы наверняка обращали внимание, что, когда что-то происходит в частных компаниях, общественность к этому относится толерантно. Совсем другая реакция, когда все то же самое происходит в госкомпании.


– То есть с госкомпании спрос выше?
– Абсолютно. И требования потребителей к услугам госкомпаний и вообще к государственным функциям априори выше. Когда я впервые пришел работать в «Почту России» в 2017 г., здесь создавали с нуля и активно внедряли систему клиентского качества. Была поставлена задача по росту общепринятых показателей индексов лояльности. Я тогда изучал международную практику, общался с коллегами, в том числе из-за рубежа, и обнаружил следующую вещь: практически во всех странах индекс лояльности у государственной почты ниже, чем у коммерческих компаний. Это называют «феномен почты». Государственная почта часто доставляет что-то негативное – налоговое уведомление, штраф и т. д. А частный оператор – подарки, посылочки, т. е. какие-то приятные впечатления. Единственная в мире почта с высоким уровнем лояльности, которую я нашел, находится в Нидерландах.

– Наверное, она доставляет что-то веселое.
– Когда приносишь людям счастье и радость, это всегда вызывает хорошие эмоции. В этом направлении мы сейчас тоже стараемся работать. Несмотря на все эти сложности, как я уже сказал, нам удалось серьезно улучшить показатели клиентской лояльности. За первое полугодие у клиентов – юридических лиц он увеличился до +16%, что является для «Почты России» лучшим показателем за последние пять лет. Индекс лояльности клиентов – физических лиц вырос до +23%. Хотя, конечно, это еще не тот бенчмарк, к которому мы стремимся, и нам еще много предстоит в этом направлении сделать.

– Не всегда получается радовать. В августе и сентябре были сообщения о сбоях доставки в ряде регионов. Вам удалось решить эту проблему?
– Сбои возникают у всех, главное – оперативно реагировать. Существенных проблем сейчас мы не видим, но, конечно, не все работает идеально, как нам хотелось бы. Есть и технические, и технологические проблемы, которые будут решены со временем. Простой пример: у всех крупных логистических центров сортировочное оборудование иностранного производства с иностранным ПО. Возникают ли в связи с этим какие-то ограничения? Да, возникают. Решаем? Да, решаем. У нас в стране очень сильный сектор IT – я правда восхищаюсь коллегами. Вместе с правительством и Минцифры они проводят очень большую работу по программе импортозамещения. Наши партнеры, IT-компании, и сотрудники «Почты России» оперативно решают такие сложные задачи и в достаточно сжатые сроки, которые многим не под силу.

– Что-то уже удалось импортозаместить?
– С одной стороны, «Почта» достаточно давно занимается этой задачей. У нас уже очень много систем, которые полностью соответствуют требованиям по импортозамещению. В 2022 г. было существенное обновление серверных мощностей инфраструктуры. Сейчас ведем большой проект по обновлению одной из ключевых систем, на которой работают все отделения почтовой связи.

– Какие конкретно отечественные решения уже реализованы?
– Наш документооборот, управление персоналом, бухгалтерия и прочие бэк-офисные системы работают на российском ПО. Мы разрабатываем и собственные продукты и недавно включили некоторые из них в Единый реестр российского программного обеспечения. Например, наша внутренняя разработка – информационная система «Сортмастер», которая полностью управляет сортировочными машинами и их работой с отправлениями в логистических центрах «Почты». Система «Курьер хаб», которая автоматизирует технологические процессы курьерской доставки. Отмечу, что они могут быть использованы и другими логистическими компаниями с минимальными доработками, интегрирующими наши продукты в существующий IT-ландшафт предприятия. В реестр в ближайшее время мы внесем и нашу интеграционную платформу, готовую к высоконагруженному обмену данными между любыми информационными системами. Мы готовы предлагать рынку как сами продукты, так и услуги по их внедрению и адаптации под клиента.

«Значительная часть наших объектов – памятники архитектуры»
– У «Почты России» есть комплекс городских почтамтов, в частности здание на Мясницкой. Какое у них будущее – планируется сдача в аренду, продажа?
– Среди наших объектов есть памятники архитектуры. Это и здания на Мясницкой, и здание Главного имперского почтамта в Санкт-Петербурге. На мой взгляд, хорошая была традиция, появившаяся еще в царские времена, когда почта располагалась в центральной части города. Сейчас большинство этих зданий немного выбиваются из обновленных обликов центральной части городов, и мы получаем по этому поводу много вопросов. Там располагаются большие отделения, которые называются «три нуля». Они, безусловно, должны сохраниться как архитектурные объекты и там точно должны быть центральные отделения «Почты». Но помещения должны использоваться более правильно. Например, упомянутое вами здание на Мясницкой – это не просто фасад необычайной красоты с полуразрушенным, к сожалению, шуховским куполом. Там внутри есть сортировочные ленты. Нужно ли в центре города содержать и использовать такое помещение как производственное – большой вопрос.

Сейчас группа наших коллег работает с экспертами рынка недвижимости, чтобы сформулировать стратегию работы по всем большим объектам, которая в дальнейшем будет масштабироваться на всю страну. Дальше ее предложения мы вынесем на совет директоров. Но точно могу сказать, что это очень капиталоемкий проект, для «Почты» неподъемный, и поэтому без сторонних инвесторов его невозможно реализовывать.

– Более пяти лет назад была идея привлекать сторонних инвесторов, которые сделали бы капитальный ремонт этих объектов и нашли арендаторов. «Почта» оставила бы там свои отделения, а остальные помещения сдала бы в аренду, например под магазины. Такой вариант вы рассматриваете сейчас?
– Может быть и такое решение. А может быть, какие-то здания следует выставить на торги. В этом году мы начали согласованную с советом директором и Минфином программу реализации непрофильных активов – это процесс, который проходили все крупные компании. И для нас это будет еще один инструмент погашения накопленных долгов. Я всегда смотрю в первую очередь на финансовую модель, что будет выгоднее. В текущей ситуации для компании деньги сейчас, возможно, более ценны, чем деньги потом. На девелоперские проекты, которые вы привели в качестве примера, всегда уходит много времени. Значительная часть наших объектов, как я уже сказал, – памятники архитектуры, расположенные в центрах городов. Их очень сложно просто перестроить, а вложить денег нужно очень много – значительно больше, чем в простой объект, потому что есть очень много требований и ограничений. И опять же из-за этих ограничений вряд ли можно сделать нечто, что могло бы приносить большие доходы. Но посмотрим, что предложит рабочая группа.

– А остальные отделения? Очень многие обновились, но в то же время остается еще много старых. Сколько еще времени у вас уйдет на то, чтобы «Почта» обновилась по всей России, и сколько денег на это придется потратить?
– По нашим оценкам, примерно 70% отделений требуют модернизации и ремонта. Их комплексное обновление может потребовать 140 млрд руб. И знаете, как обычно бывает: пока ремонтируешь одни отделения, ветшают другие. По поручению президента у нас уже второй год реализуется программа ремонта отделений в сельской местности. 1195, если не ошибаюсь, отделений было отремонтировано в прошлом году, 1282 – должно быть в этом. И это не просто ремонт: покрасили и побелили. Я побывал на многих объектах – и при стройке, и при сдаче. Некоторые отделения по уровню комфорта и оснащенности превосходят городские отделения.

Но нужно, конечно, более быстрыми темпами обновлять отделения. Поэтому кроме президентской программы мы даже в текущих условиях выделяем деньги на ремонты. Одновременно с этим необходимо преодолевать инфраструктурное отставание и в отделениях, и в наших логистических объектах, и на транспорте, и в IT – все это требует инвестиций, чтобы «Почта» стала более современной, более быстрой, более защищенной. Инвестировать, конечно, нужно и в персонал. Все эти затраты мы закладываем в нашу стратегию развития. В какой срок мы это сможем реализовать? Я смогу точно ответить на этот вопрос, когда по итогам всех аудитов мы защитим стратегию. Я надеюсь, защита пройдет до конца года.

– IPO будет предусмотрено стратегией? Такие идеи раньше были – в том числе чтобы поправить финансовое положение «Почты».
– На этапе акционирования этот вопрос не стоял. Более того, в закон тогда внесли пункт, согласно которому «Почта» должна быть на 100% государственной компанией. Возможно ли IPO в принципе? Теоретически возможно. Но мы не нашли в мире примеров исключительно коммерческой, негосударственной почты – по крайней мере в странах, сопоставимых по масштабам с Россией. В целом везде почта государственная.

– Поскольку важна социальная функция?
– Вы знаете, да, важна социальная функция. Я как-то общался с консультантами, и они привели мне очень хорошую метафору: если из Аляски уйдет государственная почта, а коммерсанты не заменят ее на невыгодных им маршрутах, то через какое-то время вместо американского флага там будет развеваться российский флаг. Мы в компании часто обсуждаем, а в чем именно заключается наша социальная функция, помимо обеспечения связанности людей и территорий?

Мы знаем, что каждый житель России хотя бы раз в году пользуется услугами «Почты России», порядка 80 млн человек – более-менее активно. Для кого-то это небольшая часть сервиса, а для кого-то «Почта» – единственная точка государства, точка притяжения и точка оказания самых базовых услуг. Это доставка юридически значимой корреспонденции, получение пенсии, оплата коммунальных услуг и какие-то финансовые операции совместно с «Почта банком». Жителям больших городов может показаться, что все это какой-то атавизм, но по количеству транзакций мы видим, что это большой блок потребностей людей. На «Почте» люди покупают продукты и другие товары, потому что магазинов в радиусе 10 километров нет. Еще мы на почте предусматриваем уголки здоровья – это очень правильное направление. Понятно, что сотрудники наших отделений или почтальоны – не медработники, но они могут померить давление, например. И был случай, когда наш почтальон таким образом спас человека. Такой мы видим нашу социальную функцию, и, мне кажется, она находится в целом в логике задач, которые ставит президент по повышению качества жизни везде, и в том числе на селе.

И возвращаясь к вашему вопросу: будет ли IPO и когда оно может состояться – решать акционеру, государству. Мы считаем, «Почта» в любом случае должна нести государственную социальную функцию, какую форму собственности она бы ни приняла.